El aumento de salarios, prestaciones, recargos y la reducción de la jornada elevan la presión sobre las pequeñas empresas. Un análisis de Russell Bedford calcula que una pyme de diez trabajadores necesitaría hasta $63 millones adicionales en ventas para compensar el mayor costo laboral este año.
El cierre de 2026 encuentra a las pequeñas y medianas empresas (pymes) ante una ecuación exigente: responder por mayores obligaciones laborales justo cuando la temporada comercial concentra sus expectativas de ingresos. Según Russell Bedford Colombia, una empresa de diez trabajadores podría necesitar entre $42 millones y $63 millones adicionales en ventas durante noviembre y diciembre, dependiendo de su margen de rentabilidad.
La cifra no constituye una obligación uniforme ni significa que vender ese monto garantice utilidades. Es una simulación que revela una tensión de fondo: para algunos negocios, vender más puede convertirse en una carrera para cubrir costos, no en una oportunidad de crecer. Si los empresarios desconocen cuánto deja cada operación, el movimiento de caja de diciembre puede ocultar un deterioro financiero.
Daniel Vélez Mesa, acting Partner de Russell Bedford Colombia, advierte: “El riesgo no está únicamente en pagar más salarios, sino en confundir un aumento de las ventas con una mejora del negocio. Sin conocer cuánto deja realmente cada transacción, una temporada comercial exitosa puede terminar con menos ganancias”.
La advertencia señala un problema de gestión y una fragilidad estructural: las empresas con márgenes estrechos tienen menos capacidad para absorber cambios regulatorios y aumentos de costos sin subir precios, reducir personal o aplazar inversiones.
La nómina se convierte en una carga mayor
El ejercicio parte de una pyme con diez empleados que reciben el salario mínimo y que no genera recargos nocturnos ni dominicales. Para noviembre y diciembre de 2026, salarios, auxilio de transporte, prestaciones y determinados aportes del empleador sumarían $52,8 millones. En el mismo periodo de 2025, esos conceptos representaban $42,9 millones: una diferencia cercana a $10 millones.
Si la empresa debe cubrir la reducción de la jornada máxima semanal con tiempo adicional, el costo estimado subiría a $55,5 millones. Esto equivale a unos $12,6 millones más que en el último bimestre del año anterior, un incremento del 29,3%. La presión resulta significativa para negocios con liquidez limitada y obligaciones simultáneas de inventarios, arriendos, servicios, impuestos y proveedores.
La rentabilidad determina cuánto tendría que vender cada empresa para compensar el aumento. Si conserva $20 por cada $100 facturados después de pagar mercancías y materias primas, necesitaría ventas adicionales por cerca de $62,9 millones. Con un margen de $30, el requerimiento sería de $41,9 millones; si retiene $40, bajaría a $31,5 millones.
Las proyecciones suponen que los demás gastos permanecen constantes y calculan la facturación necesaria para absorber el sobrecosto laboral. No son una meta obligatoria para todas las pymes ni garantizan conservar el margen. El ejercicio contempla determinadas exoneraciones de aportes y una contratación adicional calculada proporcionalmente. Tampoco incluye vacaciones, dotación ni eventuales efectos del proyecto de Ley de Rescate Económico, que aún no ha sido aprobado.
Reformas y recargos aumentan la presión
El incremento responde a varios cambios. En 2026, el salario mínimo quedó en $1.750.905, tras un aumento del 23%, y el auxilio de transporte se fijó en $249.095. Se suman la jornada máxima de 42 horas semanales, vigente desde julio; el recargo del 90% por trabajar en días de descanso obligatorio y la jornada nocturna desde las 7:00 p. m., aplicada desde diciembre de 2025.
El costo también depende de los horarios. Russell Bedford estima que diez trabajadores con salario mínimo, laborando de 7:00 a 9:00 p. m. durante veinte días al mes, generarían alrededor de $2,3 millones en recargos nocturnos entre noviembre y diciembre. Ese valor corresponde al pago estimado por esas horas, no al incremento frente a 2025.
Las actividades económicas tampoco enfrentan condiciones idénticas. Un comercio que cierra antes de las siete de la noche tiene una estructura distinta a la de restaurantes, supermercados u hoteles con turnos extendidos y operación durante fines de semana. Vélez Mesa agrega: “El horario más largo no siempre es el más rentable, especialmente cuando coinciden recargos, pagos pendientes y necesidades de efectivo”.
Más ventas no significan necesariamente ganancias
La advertencia trasciende el cierre de año. Las pymes tienen menos capacidad que las grandes compañías para anticipar cambios, financiar capital de trabajo o soportar meses de ventas débiles. Si enfrentan los mayores costos únicamente con jornadas más extensas, endeudamiento o reducción de nómina, el alivio inmediato puede traducirse en menor capacidad operativa, pérdida de experiencia y deterioro del servicio.
Russell Bedford recomienda revisar las ventas por hora, ajustar los turnos a los periodos de mayor demanda y reservar recursos para la prima de diciembre y otras obligaciones laborales. También propone evaluar cuánto cuesta mantener abiertos los establecimientos durante las franjas de baja actividad. Son medidas útiles, pero no reemplazan una planeación financiera rigurosa.
El debate no debería plantearse como una disputa entre derechos laborales y supervivencia empresarial. Las obligaciones deben presupuestarse y pagarse, pero las decisiones regulatorias también requieren evaluar sus efectos diferenciados sobre empresas de distintos tamaños y sectores.
Para las pymes, la pregunta no será solamente cuánto pueden vender, sino cuánto de esa facturación se convertirá realmente en caja y utilidad. Sin cuentas claras, una estrategia comercial que aumente los ingresos podría terminar comprometiendo la estabilidad financiera, las inversiones y los puestos de trabajo. El desafío de 2026 no es simplemente vender más, sino conseguir que los negocios sigan siendo sostenibles.
