El fútbol colombiano, más que un deporte, es una expresión cultural, una industria en expansión y un espacio de identidad colectiva. Sin embargo, detrás de los goles, las tribunas y los himnos, se esconde una estructura empresarial que revela tanto fortalezas como vulnerabilidades. Según una encuesta reciente de la Superintendencia de Sociedades, el 52% de los clubes profesionales del país se reconocen como empresas familiares, una cifra que plantea interrogantes sobre la sostenibilidad, gobernanza y profesionalización del deporte más popular de Colombia.
El informe destaca que en 2024 el negocio del fútbol mantuvo un desempeño positivo. Los activos totales de los clubes aumentaron un 7,15%, alcanzando los $908.000 millones, mientras que el patrimonio creció un 6,27%, llegando a $350.000 millones. Los ingresos ordinarios subieron un 2,7%, y los derivados de derechos deportivos, rendimientos financieros y otras fuentes crecieron un notable 11,48%. Además, los ingresos por taquilla y abonos aumentaron un 17,2 %, reflejando una recuperación en la asistencia a los estadios y el fortalecimiento del vínculo entre clubes y aficionados.
Este panorama financiero sugiere una industria en expansión, con capacidad de acumulación de recursos y solidez operativa. Sin embargo, el modelo de propiedad y gobernanza revela tensiones estructurales que podrían afectar su evolución.
Empresas familiares: tradición y riesgo
Que más de la mitad de los clubes se reconozcan como empresas familiares no es un dato menor. De estas, el 66,7 % se encuentran en la primera generación y el 33,3 % en la segunda. Solo el 38 % cuenta con un plan de sucesión, lo que representa un riesgo significativo frente a la continuidad institucional. En contextos empresariales, la falta de planificación sucesoria suele derivar en conflictos internos, pérdida de rumbo estratégico y debilitamiento de la gobernanza.
En el fútbol, donde las decisiones afectan no solo a los accionistas sino a comunidades enteras, esta vulnerabilidad se amplifica. La concentración de poder en núcleos familiares puede limitar la profesionalización, dificultar la rendición de cuentas y obstaculizar la atracción de inversión externa.
La encuesta revela que los 34 clubes evaluados involucran un total de 6.837 accionistas. El 52,9% tienen entre 5 y 10 accionistas, el 23% entre 101 y 300, y solo el 2,9% más de 4.000. Las sociedades con mayor número de accionistas son Azul & Blanco Millonarios FC S.A., América de Cali S.A. y Cortuluá Fútbol Club S.A.
Además, se destaca la presencia de inversionistas extranjeros en clubes como Deportivo Pereira, Atlético Huila, América de Cali, La Equidad, Millonarios, Real Soacha y Fortaleza. Esta internacionalización puede aportar capital, experiencia y visibilidad, pero también exige estructuras de gobierno corporativo más robustas y transparentes.
La mayoría de los clubes cuenta con juntas directivas conformadas por cinco miembros principales (62%), seguidas por aquellas con tres (35%) y cuatro (3%). La Superintendencia recomienda integrar juntas con números impares para evitar bloqueos decisionales y mantener estructuras ágiles.
Sin embargo, el liderazgo femenino sigue siendo limitado: solo el 26,2% de los miembros principales son mujeres. Además, el 64,7% de las sociedades no evalúan el desempeño de sus juntas directivas, lo que limita la mejora continua y la alineación estratégica.
En cuanto al perfil de los directivos, el 47,1% tiene formación en ciencias económicas y contables, mientras que profesionales en salud, deporte y derecho representan apenas el 11,8% cada uno. Esto sugiere una orientación financiera, pero también una posible desconexión con las dimensiones técnicas y deportivas del negocio.
El 41% de los miembros de juntas directivas tienen entre 46 y 55 años; el 38% más de 56; el 14,7% entre 35 y 45; y solo el 2,9% son menores de 35. Además, el 25,5% desempeñan cargos directivos en el club, mientras que el 48,3% son accionistas. Esta dualidad puede generar conflictos de interés si no se gestiona adecuadamente.
En 17 clubes el control lo ejerce un grupo empresarial; en 11, personas naturales; y en 6, matrices extranjeras. Esta diversidad de modelos plantea desafíos de coordinación, transparencia y alineación estratégica. Las estructuras adecuadas de gobierno corporativo, según la Superintendencia, fomentan la ética, la rendición de cuentas y la sostenibilidad a largo plazo.
¿Cómo afecta esto al fútbol como deporte?
La estructura empresarial de los clubes incide directamente en la calidad del espectáculo, la formación de jugadores, la gestión de recursos y la relación con los hinchas. Un club con gobernanza débil puede tomar decisiones erráticas, descuidar el desarrollo deportivo y perder competitividad.
Además, la falta de planificación sucesoria en empresas familiares puede generar vacíos de liderazgo, conflictos internos y pérdida de identidad institucional. En el fútbol, donde la pasión convive con la gestión, estos factores pueden afectar desde el rendimiento en cancha hasta la fidelidad de la hinchada.
Por otro lado, la baja participación femenina y juvenil en las juntas directivas limita la diversidad de perspectivas, la innovación y la conexión con nuevas generaciones. El fútbol necesita liderazgos inclusivos, capaces de interpretar los cambios culturales y tecnológicos que atraviesan el deporte.
La profesionalización del fútbol colombiano exige reformas en gobernanza, transparencia y planificación estratégica. Algunas recomendaciones incluyen:
- Fomentar planes de sucesión en empresas familiares, para garantizar continuidad y evitar crisis internas.
- Evaluar periódicamente el desempeño de las juntas directivas, promoviendo la mejora continua.
- Aumentar la participación femenina y juvenil en órganos de decisión, para enriquecer la visión institucional.
- Fortalecer la formación en gestión deportiva, integrando perfiles técnicos, jurídicos y sociales.
- Promover estructuras accionarias más abiertas, que permitan la participación de hinchas, comunidades y aliados estratégicos.
El fútbol colombiano vive una paradoja: mientras crece en activos, ingresos y asistencia, enfrenta desafíos estructurales que podrían limitar su desarrollo. La alta proporción de clubes como empresas familiares, sin planes de sucesión ni evaluación de gobernanza, representa un riesgo latente.
